如何将高管招聘成功率提升300%？浅谈创业团队招聘方法论

聚拢人才是创业者必须面对的最频繁而艰巨的任务之一。特别在招聘高管时，创业团队往往同时面临巨大的机遇和严峻的挑战。一名合适的高管可能是火箭助推器，让业务加速发展；不合适的高管也可能让整个团队付出巨大的磨合成本以及时间与金钱的代价。因此，如何提高高管招聘的成功率，对创始人而言是创业历程中最重要的课题之一。

下文的经验分享来Thumbtack的CEO MarcoZappacosta（以下称为“马可”）。Thumbtack是美国知名的本地服务交易平台，对接用户和各类专业人士。公司累计获得Baillie Gifford、Tiger Global、Google Capital和红杉资本等近3亿美元投资，目前估值超过13亿美元。

原文：Alejandro Garcia Ibanez
http://firstround.com/review/assembling-an-executive-leadership-team-is-daunting-let-Thumbtacks-ceo-help/

大学毕业后，马可创立了Thumbtack。像大多数初次创业者一样，他想要重塑一切。然而，他最骄傲的成就并不是某一项创新，而是一种认知——并且用了九年才达到令他满意的程度。“我们招聘了工程、产品、市场、财务、人力资源、运营、营销和总法律顾问。这是我们第一次填补所有职位。他们各自都很出众，并且合作良好。“这花了一点时间，但我最终认识到产品需要创新，管理团队并不需要从零打造。我意识到，招募一支经验丰富的管理团队会产生巨大价值。“

对首次创业者和早期创始人来说，招聘和雇用管理团队可能会很艰巨——特别是当你没有足够的知识来甄别他们的专业技能时。在这次独家采访中，马可分享了他识别和审核领导团队的四个步骤。从工作描述、面试问题到参考资料，马可改变了招募管理团队的方法，明确了能区分优秀领导者的强烈信号。大部分创业公司都能从他评估高级管理人员的周到选择和技巧中受益。

身为首次创业者，你可能是第一个将自己的产品推向市场的人。但你不会是第一个组建庞大工程师团队的人，也不会是第一个创建品牌或掌管人力资源体系的人——这些事都早已有人做过。

Thumbtack团队中有些人的职业生涯远比马可更资深。那他是如何找到和聘用他们的？“坦率地说，所有的错误我们都犯过。我们曾被漂亮的履历迷倒，认为候选人有解决问题的所有答案；我们也曾过于看重技能，而对是否‘合适’认识不足”，他说。“招聘高管是典型高风险-高收益的。一切顺利的话，它可能是巨大的力量倍增器，让你的公司加速发展——甚至可能是以你无法马上理解的方式加速。另一方面，高层团队的招聘也是高风险的，你可能需要一年的时间才能真正知道他们是否胜任。”

面试高管人选的独特策略：

像很多公司一样，在Thumbtack，一次高管的典型面试流程通常始于招聘人员先完成一次简历筛选。这可以确定候选人有适合的经验和背景。但马可做了微调：在求职者简历进入这个一级过滤器之前，公司首先会给出这个岗位的精确描述。

1、关注岗位需要的三项最基本技能

一个重大错误是太宽泛的职位需求。“有多少次你发现，工作描述列出十几种不同的技能来定义这个职位？不要过分完备地去描述职位，即使列出的技能可能都有用。不会有人能精通要求的每一项技能。如果这么做，最终会得到在各个方面都还过得去的一个平庸的人，而不是在某些在需要卓越表现的方面能真正表现卓越的人。这样雇来的人没有明显缺点，也没有明确优势。”

在Thumbtack，从高管到入门级员工的招聘计划都侧重于识别和评估该岗位的三项最基本技能。“这种做法迫使我们在招聘前更深入地思考。首先，招聘经理必须更仔细地考虑团队当时需要什么。其次，这使她无法理想化地追求每种属性的完美。”具体而言，实践中可能是这样的：我们期望你把团队从20人增加到200人，所以你必须在团队建设、招聘和人才培养方面高人一等。这可能意味着在另一个领域技术水平较低。但我们可以忍受这一点。我们会通过聘请其他优秀人才来解决这个问题。

这种关注还可以用于背景调查。“不要说‘嘿，给我讲讲这个人，告诉我他擅长什么。’要严格围绕你最关注和想要评估的那些属性去引导谈话，这样你的问题线会变得更加具体：‘嘿，我正在寻找一个团队建设者。我想找能帮我们从20人增长到200人的人。你能跟我谈谈你怎么看待他作为团队建设者的特质吗？’“这会引发更多具体的、有针对性的反馈。

2、分解面试流程，将技能评估与适合度分开

马可还对高管聘用流程进行了更改，这使得他在建立管理团队时更加高效。首先，他将通常由CEO进行的面试分成两部分。他怀疑大多数创始人不会这样做，因为这需要花更多时间，但他发现这么做很有用。“第一次谈话只是了解这个人。候选人通常会问我很多关于Thumbtack和我的问题。公司也要去“推销”自己，双方都需要看看是否有兴趣。“第二次谈话往往更具实质性。我们开始深入了解他们的一些经历，实打实地讨论这个职位，包括挑战和机遇。在第二次谈话中，马可会更加深入地把握候选人是否“合适”。

第一次面试可以获得对候选人的大致认识。但在第二次面试中，马可测试了很多问题，以确定候选人是否“适合”。“我对‘合适’的定义是广泛的，这当然意味着价值观要一致，也要有一致的雄心，还会看他们喜欢如何工作，如何看待领导力和建立团队。“以下是马可用来评估高管人选的一些面试技巧和问题。

野心：有多大，是否匹配？

很重要的一点是野心。候选人有多野心勃勃？这种野心是否与企业的野心相匹配？候选人需要知道什么能帮助自己实现雄心壮志，以及公司能为他们提供什么。马可说，“问问候选人：你希望公司能走到哪一步？如果候选人的目标是卖给哪个巨头，而我的目标是独立上市，那么我们会在某一时刻产生严重分歧，甚至在此之前就处于紧张状态。这不是关于一个人是对还是错，而是对公司的未来有两种愿景。此外，候选人能够明白的一个现实是，Thumbtack不会是他们今生唯一的工作。所以，你想知道这些因素如何影响他们正在Thumbtack建立的职业生涯。“

驱动力：看不见的手是什么？

“了解驱动人的因素至关重要。一些高管受到金钱的激励，一些受其他影响，还有人是希望领导一支卓越的团队。如果直接问某人是什么激励他们，你只会得到人云亦云的回答。应该问：“你在职业生涯中最引以为傲的成就是什么？对这个问题的回答会让候选人的价值观浮上水面。我可能会听到：’我们达成了有巨大增长的收入目标。没有人认为我们能做到，但我们确实做到了。但我也更希望听到：’我们遇到了一个艰难的挑战，我聚集起一支队伍，并为之努力。这件事实际上失败了，但当我们回顾时，都会认为它是一段鼓舞人心、令人振奋的经历。“

坦诚：分享最糟的失败

“任何一个工作够久的人都会在某个时刻遭遇重大失败。如果他们回答没有，我会想知道：你有足够的经验吗？还是你不愿意和我坦诚相待？或者你没有自知之明？这通常不是一个好兆头，如果他们不能谈论自己的重大失误。“因为谈论失败会引出下一个问题：他们容许自己在多大程度上敞开心扉，把失败的脆弱一面展示出来。以及他们是否从失败中获得了第一手的自我转变的经验。所以要问：他们最引以为傲的失败是什么？我想与愿意迅速敞开心扉的领导者合作。

“对适应性而不是能力的误判，通常是高管聘用失败的原因。”

3、多渠道细致评估候选人的技能

如果两次面试让你觉得候选人的能力和团队适应性都不错，那么请运用其他渠道给你提供评估候选人技能所需要的各项信息。在结束与候选人的第二次交谈时，我会告诉他们，在他们与我们团队内其他成员会面的同时，我会开始询问一些人（做背景核实）。“这种方法有两个重要部分。首先，我是开诚布公的，也会注意处理好候选人与当前雇主之间的敏感事宜。其次，我不要求提供推荐人。我告诉他们，我相信面试过程是关于双方的相互兴趣和适合程度的，因此我想听你过去工作中的人说说你的优点和缺点。我告诉面试者我会接触到不同的人。最好的答案当然是“太好了！去和每个人都聊聊吧。“但是，也有人会三缄其口，或是提前说明每个经历的背后都有两面性。这些情况都属正常。

马可采取这种方式的原因可以追溯到与网景公司前首席财务官Peter Currie的沟通经历，“我问Peter，并且从那以后还问了很多高管——他们在招聘团队时会更多还是更少地依赖自己的直觉，特别是拿职业生涯后期和开始时相比。每一次我都听到这样的回答：我相信我的内心更少，相信别人的评价更多。所以在雇佣高管时，我告诉他们reference将帮助我确认你具备这个职位所需的技能和能力。

“ 接下来，马可会从候选人职业生涯的不同阶段中选出二三十人，并一一交谈。马可在背景访谈中花的时间和在面试中花费的一样多，如果他花了15个小时与候选人在一起，他会花同样时间进行其他渠道的背景调研。“你想要整体的认识，所以你期待与他们职业生涯中最重要年头的同事、经理和直接下属交谈。我想了解这个人过去的经历如何，他们在什么阶段迅速上升，他们如何帮助企业创造优势？我努力去尽可能多地了解他们做出了哪些独一无二的贡献，以及他们是否能与别人融洽地合作？

以下是马可会问的其他一些问题：

 1.团队中的其他人如何看待候选人？
这比问问“你对这个人有什么看法？”更好，因为这会让受访者更容易诚实回答，访谈者也更容易审核答案。

2.我已经和其他三位高管成员交谈过，他们都提到了这个问题。你对此有何看法？
这个问题给了受访者许可（既然别人已经提及），让他们可以谈论令人不悦的事情或是过失。

3.有什么问题是我没有问过，但如果你是我，你会想知道的（关于这个人）？
这个问题让受访者能自由说出他们想分享的内容。这通常是一个很好的问题，可以在访谈的中间阶段抛出，它能够“解锁”接下来要谈的其他话题。

4.如果这个人在你想加入公司的管理团队中，会让你更兴奋还是相反？
这个问题有助于把受访者放在实际招聘决策的位置思考，也就可能会得到更诚实的回答。

值得注意的是，与reference的交流是有累积效果的。“我逐渐从参考人士中建立了自己的调查信息库。我并不是要去挖掘黑历史。每个经历了漫长职业生涯的管理者，都会有一些他们希望改变的过去。我不会因为这些事情而轻易否定某人，但从最好的到最差的事我都想全面了解。”

提醒一下，在这段时间内，候选人并没有停滞不前。在做其他渠道调研的同时，候选人会与团队的部门负责人、直接下属和董事会成员会面。这使马可能从更广泛的人群中获得更多信号。“我想知道我们团队是否觉得和候选人的交流时间不够，是否想花更多时间与候选人在一起。这是一个很好的机制，但也只是为我提供参考。我个人会来做最终决定。“

我做背景审核来确认候选人的技能，也希望得到现有高管的看法，但最重要的是，我想了解候选人在知道自己被全方位注视时表现如何。

4、介绍结果和交换360°评估

最后也是最个人化的是高管面试过程的最后一部分。马可安排另一次与候选高管的会面，并会从马可自己获得的背景调查信息中总结出一些发现。“我会告诉他们，我与不同公司和领域的人交谈过。我会和候选人针对每个主题讨论，看在这个领域有哪些可以改进的地方。请注意，在这里会得到比任何面试中所讨论的更广泛的反馈。“马可说。

“针对每个部分我的问题几乎都是：’你认为为什么我会听到这种说法？’对于答案，我尽可能多地听听候选人的回答。他们是否为自己辩解，试图解释出合理性？

让候选人更放松：让评估是双向的

马可提供他最新的360°评估。“最后我会做的是分享对我自己最近的360°评估结果。我给候选人一份拷贝，以便他们能看到对我的标记和我正在努力的方面。这是表明我完全开放的一种姿态。我告诉他们可以问任何问题。“马可说。

回答问题后，马可会提出自己的要求。“然后我会问候选人，目前他的团队对他如何评价。这问题让人毫无防备，会让他们感到不舒服，但还没有人拒绝。这会真正触及他们的自我认知和敞开心扉的能力。“我们都有优势和弱点。在这个过程的这个阶段，事实是，我们几乎马上就要在一起工作了。所以我们可以在这个层面上分享和交流是至关重要的。

即使是最有才华的人之间也有隔阂。这就是为什么将我的360°评估与高管候选人分享，并要求他们也这样做。

通常候选人有能力在许多地方工作，他们需要的是能够成功和快乐的工作。这个面试过程确实帮助解决了这个问题。“在这些谈话之后，如果我觉得好像与这个人产生了某种联系，这是一个好兆头。“在这个阶段，我会比较少地关注具体事宜，而更多关注我和候选人互动的方向和性质：它变得更加开诚布公吗？它变得更亲密吗？它变得更舒适吗？对于我聘请的领导团队，这些问题的答案都是’YES’。“

总结：所有策略

·首先，将工作描述限制在最关键的三个所需技能上。
·创始人应该将第一次面试分成两部分，注意区分技能和适合性。
·为了真正衡量技能，请询问其他人，而不是候选人。
·让候选人知道你会从其他渠道做背景核查，并且会花尽可能多的时间。
·然后向候选人展示好的、坏的甚至丑陋的结果，并逐一讨论。
·最后聚光灯转向自己，分享360°评估结果，回答所有问题。要求候选人也同样分享。

终极目标是，你需要证据说服自己这就是可以患难与共的人。

“毫无疑问，首次创业者和早期创始人会发现，去评估经验丰富的专业人士真的很吓人。那是因为，像许多领导者一样，你不知道自己在做什么。承认这一点至关重要。”如果你遇到一位工作了二十年的专业厨师，并被要求评估他的厨艺，你很快就会说：’这不可能。我做不到。‘然而，大多数创始人并不这么认为。他们认为自己拥有去评估产品负责人、工程负责人或人力运营主管所需的能力。这显然是错误的。“

不过好消息是，这是一个可以学习并去应用的过程。并且当你掌握了这套方法的内核，你不仅能凝聚起一群优秀的领导者，这还将改变你企业的轨迹。