风还在，风口上的O2O去哪了？
高法璞 浅石创投投资经理
如果讨论2014年的风口，O2O当之无愧，一方面互联网已经充满了各类垂直电商和线上平台，进入线下是当时的大趋势，另一方面第三产业发展速度已经占到中国经济增速的第一位，给整个行业带来更多机遇，经过两年的探索和发酵，呈现出各类O2O百花齐放的盛况。直到今天，互联网向线下渗透和第三产业的发展趋势并未改变，让我们看看经过几年的发展这些公司发展的如何：
图1：O2O领域融资信息披露按月统计（纵轴为融资项目数） 来源：IT桔子
从IT桔子上公开的历史融资数据显示，第一次大批O2O公司宣布融资出现在2014年12月，基本涵盖了各类上门、汽车后、社区电商、餐饮等多个领域，而在之前的一个月时间里，每个领域中几乎都有一家极具代表性的公司获得知名风投机构投资，其中包括：河狸家、爱鲜蜂、社区001、e袋洗、泰迪洗衣、功夫熊、阿姨帮、回家吃饭、觅食等，这也标志着2015年O2O进入白热化竞争。
而从2015年8月开始，融资披露数开始出现显著下滑，而同期融资数据也呈下滑趋势，主要原因是基金受股灾影响资金侧的供给，至2016年5月，披露的融资数据较去年同期不到50%。
我们简单回顾下曾经获得大额融资的O2O企业近一年的发展情况：
河狸家：
最近一轮公开融资消息已经是2015年2月，河狸家宣布获得启明创投等多家5000万美元融资，完成融资后河狸家陆续上线了数项和美甲具有一定关联的新业务，通过手艺人入驻平台提供服务，至2015年8月时已经包含美容、美发、化妆造型、私教（减肥塑形、瑜伽、普拉提等）及兴趣培养等。2016年3月，雕爷在一次采访中公开表示河狸家已经开始向美甲师抽取佣金，并在广告和营销等方面尝试商业化。同年2月嘟嘟美甲被58到家收购。
爱鲜蜂：
2015年9月获得高瓴资本领投的7000万美元，完成融资后砍去海淘和校园两个事业部，截至2016年3月裁员400余人，同年9月有媒体报道爱鲜蜂高管团队COO、采购VP、CMO在此期间相继离职。网超业务一直作为资本行业关注重点，阿里和京东都在15年将网超独立发展，爱鲜蜂和便利店合作的模式也有部分创业公司效仿，但均未证实其盈利能力。2016年11月宣布获得新美大投资，同年5月沃尔玛战略投资京东，并转让一号店100%资产。8月闪电购获得阿里2.67亿人民币投资。
e袋洗：
2016年11月，获得立白集团数亿元人民币战略投资。从上一轮融资至今公司开始了价格调整，从最初80元可以洗一袋衣服到近期180元，价格与小区周边洗衣店接近，通过集中化的清洗，合理的价格和互联网化的管理给企业带来足够的安全边际，能让公司在没有新一轮融资的情况下还能持续发展。除此以外减少首单补贴力度、降低储值返现比例等都是部分企业采取的办法。2016年7月宣布亿元入股台湾智能洗衣工厂品牌衣贝洁。
达达：
2015年12月，获得DST及红杉3亿美元D轮融资，2016年4月京东以2亿美元搭配业务资源获得达达47.4%的股份，被京东到家并购，2016年10月20日宣布获得沃尔玛5000万美元战略投资，同一天，沃尔玛山姆会员商店、沃尔玛官方旗舰店在京东上线，配送全面接入京东物流。达达在2015年开始逐渐降低补贴，具称2016年6月配送履单成本已经下降至3元，成本低过原有的京东自营物流，实现了和平台的双赢。
典典养车 ：
2015年7月对外宣布获得6000万美元C轮融资，同年年底开始发展线下业务，推广线下门店加盟，一方面线下的站点在流量获取和服务能力上都具有一定优势，另一方面将订单引导到门店服务可以更好的提升对保养、车险等相关业务的带动，至今公司对外宣布已有300家连锁门店，2016年5月宣布获得EgardenVentres数千万美元D轮融资。
觅食：
2015年6月获得红杉1500万美元B轮融资，完成融资后觅食一度将品类扩充至甜点小吃、调味品、生鲜及饮品酒水等，同年年底觅食还尝试将社区厨房开放为周边白领提供工作日午餐。16年觅食开始收缩商品品类，截至当前仅保留上门吃和生鲜果蔬两个类目。
从过去一年这些各个领域拿到大量资金的O2O公司，我们观察到了以下三点共性：
1. 降低补贴、提升盈利空间
O2O的烧钱效率是从业者有目共睹的，大部分模式选择了简单粗暴的直接补贴，这种选择主要是两方面原因：
I．市场成熟度低，用户教育成本高
O2O服务天生具有地域性，将O2O服务的履单成本拆开，主要成本可以分解成两个部分：物流成本和服务成本。
物流成本受路线安排、订单密度等影响，当客户距离远时，相应的成本急剧增加，使得公司需要在区域内培养客户的密度。
而早期市场客户愿意尝试并且形成留存的比率很低，通过常规的流量获取和推广并没有办法留下足够数量的客户，而直接补贴可以快速把目标地区客户密度做起来。
Ii．补贴存在较强的追赶效益
对一个足够早期的市场而言，不论进入市场顺序，补贴总是有效的，不光因为大量的用户可以开发，还因为更高额的补贴可以实现用户迁移，而这一点更成为后来者的优势，当小公司采取跟激进的补贴方案时，体量较小的公司付出补贴总额会更少，但可以获得比大体量的公司拿到更多的新用户，而大公司只有同样进行高额补贴才能维持原有的市场地位，这使得后进入者纷纷选择了补贴模式。
伴随着资本遇冷，公司开始取消补贴的原因就比较简单，一方面没有钱来烧了，另一方面之前补贴获得的市场并没有跑通财务模式，大部分公司服务规模效益不明显：大部分服务一天内产能有限，并不会因为上门或时新的产品模式有较大改变，因此并没有降低原先的服务成本。通过烧钱换市场的逻辑在O2O的竞争中并行不通。
在取消补贴后还有一点好处是公司可以更好的运营核心客户，取消补贴后的留存率、客户单价都是反应客户真实情况，而这些数据可以指导公司提升自身的盈利空间，改善现金流情况，在资本寒冬下继续发展。
2.收缩业务线
“羊毛出在猪身上”算是当时行业内的口头禅，跨界发展或者扩充业务线就成了各类服务公司的阶段性目标，而这种口号出现的原因比较好理解，通过补贴获得业务本身难以盈利，拿着资本的钱又必须提出盈利预期，于是总能找到几个符合口号的公司给行业带来信心，这句话自然也就传开了。
回顾来看，业务线的扩充可以简单分为两类，一类是找和自身相关的上下游业务进行整合，另一类是围绕同一消费人群寻找不同的需求。
这两类模式发展出来成功的案例并不太多，一个原因是在于O2O公司所服务的行业占该行业规模较小，线上消费渗透率基本都是个位数，具体到一家公司在行业的占比会更小，加上用户习惯、转化率上的折扣，原有业务对上下游的业务贡献有限，使得被整合的业务难以直接盈利，而增加了上下游业务在管理上也会带来不小的管理成本。
在整合同一人群不同需求时，公司需要整合新的服务提供商，在完成了诸多服务端整合之后，还需要引导和培养用户，业务协同性和对品牌的认知都需要一定时间的培养，在主业并未成熟时会带来不小的压力。
从业务上来看，扩张业务线存在可取性，但是在主业不成熟时探索会付出较高的成本，而收缩业务线发展主业更符合公司现阶段的利益。
3. 和大企业合作
对于一些低频的O2O服务而言，本身获取或维持流量成本较高，和大平台合作可以形成较好的互补。例如58到家在15年陆续投资、收购了许多行业的O2O公司，其中58本身具有运营长尾类目经验，可以为各种细分的服务提供相应的场景和流量，同时也加深了平台服务的深度。
还有一些O2O公司选择和同一行业内的公司开展合作，一方面可以为原有业内公司带来新的渠道和增长点，丰富用户数据，另一方面，业内公司原有的客户群和产业资源可以给O2O公司发展带来极大的帮助，带来新的成长空间。
O2O市场虽然遇冷，仍有很多公司通过各种方式在资本寒冬期间找到了一席之地，浅石创投作为一家独立不跟风的基金，我们也陆续投资了两家O2O公司【闲豆回收】和【HOTR】，得益于市场遇冷，让我们避开了需要大量补贴来迅速发展竞争的模式，也让我们从一开始就寻找能清晰看到价值的商业模式。